现在，让我们回到客户开头投诉的问题。当客户失望时，你真的能够挽回吗？你真的天真到以为能找到所有愤怒的用户吗？当出现一个愿意投诉的客户时，这意味着什么？背后可能有一千个，甚至一万个，早已失望，懒得投诉，直接愤而转身的客户。想想，揉皱的纸，摔碎的瓶。那怎么办呢？拼命优化、迭代。不是为了让所有人都满意，而是让每一个信任自己的人，100%满意。然后做计划、找差距、用循环。如何做计划？首先，你需要明确目标，然后抓住计划的主要内容，即5W2H。第一步，做什么？(what to do)明确具体任务、要求以及目标的优先顺序，明确“不做什么”，形成底线和约束。第二步，为什么做？(why to do)想要员工很好执行，首先要达成共识，不能你想往左，他想往右。理解了计划，才能更好地接受和执行。第三步，何时做？(when to do)：工作什么时候开始？进度情况？第四步，何地做？(where to do)：工作地点在哪？有没有环境条件限制？第五步，谁去做？(who to do)：哪个部门执行，具体执行人是谁？第六步，怎么做？(how to do)：具体措施是什么？资源怎么合理分配？有没有路径图？第七步，需要多少成本？(how much to do)：整体预算如何分解？其次，计划要遵循SMART原则。什么叫“SMART原则”？SMART原则，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。一份好的计划，需要明确目标、分解任务、设定优先级、分配时间、使用工具、监控进度、循环改进。但是，计划做完，就万事大吉了吗？不一定，即便执行了计划，也依然有可能出错。那怎么办？你要掌握做计划的关键：找出策略的差距。不然你制定的计划，很可能是空想和愿望，永远无法落地。我举个例子：假设你在A国创立了一家公司，叫富士集团，专业生产儿童用品。为了取得更大的发展，你把目光瞄准了B国的市场。现在，你制定了一份计划，说未来10年以后，我们要成为B国市场前十。这是计划吗？显然不是。你的儿童用品，在B国根本没有影响力和市场优势。想要成为前十，其差距难度，是从“0”到“10”。那怎么办呢？找到策略差距的关键点，比如选择以拍摄动画片为契机，把相关的故事和品牌深入B国儿童的心。3年后，B国儿童用品市场前10位中有8位是A国企业。而这，就是现实生活中，真实发生的例子。可见，找到缩小差距的策略点，围绕这个策略点提供资源、开展行动，计划中的目标才会清晰。但找到策略点就结束了吗？不行。你还要明确激励措施和目标责任人，让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。同时，时刻关注业务，关注效果，关注绩效。另外，你还要做关键的一步：PDCA循环。PDCA循环，又叫做“戴明循环”，戴明是一位美国的质量管理大师，在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。戴明认为，想要持续改进的关键，是Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）这四个流程组成的循环。一旦发现问题，就启动一个PDCA 的循环，直到问题最终解决。他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。简单来说，不要假装很努力，结果不会陪你演戏。别再口头上说努力了，遇见问题，解决问题。我们循环起来，看结果，看数据。
成为柴火
做计划，知道了5W2H，PDCA循环，SMART原则，就可以了吗？你还需要学会：取舍。我说一个管理者常见的博弈场景：到底是“没有金刚钻，别揽瓷器活”，还是“心有多大，天地就有多宽广”？这又形成一对博弈关系——目标和能力。陷入这一窘境时该怎么做？基于现有能力来确定目标是没有错的。我们应该做什么事，要看我们能够做什么事或做过什么事。根据目标确定应该着力培养的能力也是没有错的。这里的关键在于：你是否愿意对此进行学习并付出代价。如果只停留在口头，面对未知风险，仍然保持一种“赢者通吃”的心态，认为凭借过往的经验，即使在不熟悉的赛道也能轻易成功。企业恐怕就要付出惨痛的代价，很多管理者可能会说，计划赶不上变化怎么办？所谓变化，就是与预期的差异。当知识、技能、经验、资源、信息足够时，大概率是可以充分考虑可能存在的变化，然后预先做出决策的。让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。我举个例子：2005年，北京大学光华管理学院与松下（中国）集团公司签订了人才培养合作计划。授课教师们应邀前往位于日本的松下总部访问。这次访问中，有一点，我们印象最深：各项活动的衔接时间以分钟为单位，中间没有什么差错。在和松下集团的高管交流时，我们疑惑请教：随着中国经济飞速发展，计划赶不上变化，情况总在变，还能做计划吗？对方的高管笑着回答：“日本也经历过这个阶段。毫不夸张地说，那时的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家。”很简单，计划变了，就把过去的计划擦掉，重新修改计划。有时，各个部门根据变化的客户要求联合修订计划到凌晨3点。第二天早上8点来上班，按照计划来！总之，有变化也要做计划。随机应变和按计划工作并不矛盾。没有完美的计划，考虑再周密、准备再充分，也不可能想清楚所有的事儿。所以，计划本身就应该有腾挪的空间，甚至应该有Plan B，而且要设置关键的调整时间点。年度计划、季度计划、月计划，应该是动态调整的，而不是一成不变的。调整，就涉及到预测。如何让预测更准？预测需要两个动作：搜集信息和做出判断。人们经常说“吃垃圾，只会吐垃圾”(garbage in, garbage out)。搜集的信息源的质量，决定了决策的质量。在搜集过程中，我们可以着重搜索两类信息：外部环境信息（比如政治、经济、社会、技术）和组织自身信息（比如人财物、产供销）。当外部环境不确定性增强时，就要苦练内功。“风，是不能被左右的”。很显然，管理者能做的不是努力了解风向和风力。因为再好的预测，也无法精确刻画未来，有些事情个人无法左右。风会熄灭蜡烛，却能使柴火越烧越旺。我们不要成为蜡烛，而要成为柴火。
